A pesar de décadas de experiencia en China, muchas
organizaciones todavía luchan para lograr una identificación y selección de
ejecutivos que harán un impacto tangible allí. Mi investigación y la
experiencia sugieren que las empresas pueden hacer mejor centrándose en dos
habilidades cruciales (la habilidad de leer el entorno externo y la comprensión
de lo que hace que los empleados se motiven.
Todo es político. Ser eficaz en China implica darse cuenta
de que todo es político. Los ejecutivos deben tener una aguda comprensión de
las tendencias políticas y sociales, para que puedan colocar sus estrategias de
negocio y de comunicaciones dentro de ese paisaje. Un ejemplo es la
reformulación de las propuestas de iniciativas de responsabilidad social
corporativa, para promover la "sociedad armoniosa" cuando eso se
proclamó como una prioridad del gobierno.
Los ejecutivos deben desarrollar una estrategia de negocio
de "nonmarket", así como una estrategia de mercado generalmente, para
China. La estrategia de "no de mercado" incluye planes para la
construcción de una red que se cruza con el gobierno, socios comerciales,
proveedores, clientes y otras industria y públicos interesados.
Ejecutivos exitosos desarrollan su intuición, son receptivos
al aprendizaje de patrones chinos y así comienzan a pensar y comportarse de
manera diferente. El tipo de análisis lineal generalmente favorecido en
Occidente divide el problema en sus componentes y busca soluciones racionales.
Pensadores intuitivos buscan patrones y relaciones entre un problema y su
contexto, incluyendo las contradicciones.
Todo es personal. Los directores en China deben prestar
atención más personal a colaboradores y a los colegas de administradores en
muchas otras culturas. Para el jefe de operaciones una gran preocupación es la preparación
de e-mails e informes, por eso los realiza durante la noche porque durante el
día tiene que hablar con empleados o conocer a los interesados externos. En
China, el liderazgo es un deporte de contacto.
Altos dirigentes demasiado a menudo sucumben a las presiones
de tiempo y ponen un candidato al cargo. Una empresa europea, por ejemplo,
escoger un gestor a la cabeza de sus operaciones de China que tiene una
excelente trayectoria en el mercado nacional pero carece de toda experiencia
fuera de Europa y fue un mal oyente. En cuestión de meses, las relaciones con
el socio chino de joint venture partner eran inestables, habían dimitido varios
europeos calificados. Los empleados
dijeron que el ejecutivo no se preocupan por sus observaciones e ideas, solo
espera que el personal siguiera su idea y no escuchaba comentarios ni de los
clientes. Después de dos años, el ejecutivo fue reemplazado, pero el daño ya
estaba hecho y las operaciones cerraron 18 meses más tarde.
Las mejores empresas tienen una cultura, conjunto de la
parte superior, de un trabajo hacia el logro de objetivos comunes en un
espíritu de respeto mutuo.
Cada vez resulta más difícil. El talento de las empresas
multinacionales en China se ha intensificado desde la generación nacida en la
década de 1980 empezaron a tener responsabilidad en la administración. Como
resultado de la política de hijo único y el patrón irregular de la educación
superior, muchas empresas se enfrentan a una escasez de jóvenes ejecutivos
capaces. Por otra parte, la nueva generación de dirigentes demandas tanto
objetivo y el equilibrio entre trabajo y vida personal, y no acepta
automáticamente jerarquía en el lugar de trabajo. La mejor manera de retener a
estos líderes es tener modelos que inspiran el compromiso que hace que sea aún
más importante para seleccionar a los líderes que saben leer y responder con
sinceridad a sus grupos de interés.
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